Amazon arranca 2026 con un recorte de unas 16.000 posiciones corporativas, que se suman a las aproximadamente 14.000 salidas ejecutadas a finales de 2025. El total se acerca a 30.000 puestos, la mayor cifra de recortes corporativos asociada a la compañía en un periodo tan corto. El matiz importante es dónde cae el golpe: el foco está en el empleo de oficina, no en el personal de almacenes y reparto que sostiene el día a día del comercio electrónico.
La compañía ronda los 1,57 millones de empleados en todo el mundo, pero la parte corporativa se sitúa alrededor de 350.000. Visto con una metáfora simple, es como si una cadena de supermercados decidiera rediseñar cómo funciona su sede central sin tocar, de entrada, la caja, la reposición o la logística de tienda.
Qué áreas quedan bajo presión en esta reestructuración
Aunque no hay un desglose público exhaustivo por equipos, el mapa que se dibuja con la información disponible apunta a áreas muy visibles: Amazon Web Services (AWS), Prime Video y el negocio de Retail. También aparecen funciones transversales como gestión de programas, capas intermedias de dirección, reclutamiento y equipos de soporte. En recursos humanos, la división interna conocida como PXT se menciona como una de las más impactadas.
Este tipo de recorte suele seguir una lógica pragmática: se protege lo que construye producto, opera infraestructura o genera ingresos directos, y se examina con lupa lo que coordina, reporta o administra procesos. No significa que coordinar no sea valioso; significa que, cuando una organización quiere moverse más rápido, tiende a cuestionar cada eslabón que añade tiempo entre una decisión y su ejecución.
La obsesión por “aplanar” la empresa y el coste invisible de la burocracia
El concepto que más se repite internamente es “quitar capas”. La idea es reducir intermediarios para que los equipos lleguen antes a decisiones y resultados. Una forma cotidiana de entenderlo es pensar en un atasco: no hace falta que la carretera esté en mal estado para llegar tarde; basta con demasiados semáforos, rotondas y desvíos. Cada paso extra en una cadena de aprobaciones se parece a ese semáforo que siempre te toca en rojo.
Andy Jassy ha descrito este fenómeno como un “impuesto” de la burocracia: cuanto más grande se vuelve una empresa, más fácil es que aparezcan reuniones que podrían haber sido un correo, informes que nadie lee y dependencias que frenan el ritmo. El ajuste de 2026 busca, sobre el papel, recuperar velocidad y claridad de responsabilidad. Para muchos perfiles corporativos, eso se traduce en menos espacio para trabajos cuyo valor está en “alinear” y más demanda de roles que ejecutan y entregan.
Un mercado laboral más frío amplifica el impacto humano
El recorte llega con un entorno laboral menos amable que hace un par de años. En Estados Unidos, la tasa de paro citada para finales de 2025 se situó en el 4,6%, y se hablaba de 7,8 millones de personas buscando empleo. No es un desplome, pero sí un escenario donde recolocarse puede llevar más tiempo, sobre todo en posiciones corporativas con competencias muy específicas o muy ligadas a una única forma de trabajar.
El efecto psicológico también cuenta. Cuando los recortes se vuelven frecuentes en el sector tecnológico, la estabilidad deja de ser una expectativa y pasa a ser una variable. La narrativa del “empleo para siempre” se desgasta, y muchos profesionales empiezan a planificar como quien vive con paraguas en la mochila: aunque el cielo esté despejado, la posibilidad de lluvia cambia la forma de caminar.
IA: no solo sustituir, también cambiar cómo se organiza el trabajo
Una pregunta inevitable es si la inteligencia artificial está detrás de estas salidas. El mensaje corporativo insiste en que el objetivo principal es corregir el “hipercrecimiento” de la etapa 2020–2022 y recortar capas creadas en ese periodo. Aun así, la IA generativa actúa como un acelerador silencioso: no tiene por qué “eliminar” un departamento de golpe, pero sí reduce el tiempo y el coste de tareas que antes justificaban equipos grandes.
Pensemos en algo tan común como preparar un informe semanal. Si una herramienta puede resumir reuniones, extraer decisiones, proponer próximos pasos y actualizar un tablero de seguimiento en minutos, el volumen de trabajo de coordinación cambia. Es como el salto de la contabilidad a mano a una hoja de cálculo: el trabajo no desaparece, pero se reorganiza, y algunas funciones pierden peso mientras otras ganan importancia.
En empresas del tamaño de Amazon, ese reequilibrio se nota primero en el perímetro corporativo: planificación, documentación, seguimiento, reportes y tareas repetitivas. La clave está en que el ahorro de tiempo se convierte en una excusa perfecta para reducir capas, y en que la misma tecnología permite redistribuir responsabilidades con menos intermediarios.
AWS, chips propios y alianzas: la infraestructura como apuesta estratégica
Mientras recorta en oficina, Amazon refuerza su argumento de largo plazo: ser una pieza central de la infraestructura que mueve la IA empresarial. AWS ya no compite solo como “nube” para almacenar datos; compite como la fábrica donde se entrenan y ejecutan modelos. Para sostener eso, Amazon no quiere depender únicamente de hardware de terceros, y por eso impulsa chips propios como Graviton para cómputo general y familias diseñadas para cargas de entrenamiento e inferencia.
Esta estrategia tiene una lógica sencilla: cuando el coste de cómputo decide si un proyecto de IA es viable, cada punto porcentual de eficiencia se convierte en ventaja competitiva. Es similar a una compañía aérea que decide diseñar parte de sus motores o optimizar rutas al milímetro: no se ve desde fuera, pero define la rentabilidad del billete.
A ese tablero se suman alianzas con desarrolladores de modelos avanzados y acuerdos que amarran consumo de nube. En la práctica, Amazon busca que la demanda de IA pase por su infraestructura. Si lo consigue, puede recortar gastos en algunas áreas corporativas mientras aumenta inversión en centros de datos, chips y herramientas para clientes.
Robótica en logística: el cambio lento que no hace ruido
El recorte actual golpea a la oficina, pero el cambio más profundo se está cocinando en los almacenes. La compañía lleva años incorporando robots y sistemas de automatización para mover estanterías, clasificar paquetes y optimizar rutas internas. Aquí conviene separar dos ideas que suelen mezclarse: automatizar no significa despedir a medio millón de personas mañana; significa crecer sin contratar al mismo ritmo.
La logística está llena de excepciones: objetos frágiles, paquetes deformados, picos de demanda, incidencias, devoluciones. La automatización avanza mejor cuando el entorno es predecible, y por eso suele desplegarse por fases, como quien cambia una cocina sin dejar de cocinar: primero sustituyes el horno, luego el frigorífico, luego reorganizas los cajones. Aun así, la dirección de viaje es clara. Si la robótica reduce rotación y mejora productividad, se convierte en un destino natural para el dinero que la empresa se ahorra al adelgazar capas corporativas.
Qué deberían observar empleados, clientes e inversores en 2026
Para quienes trabajan dentro, la señal es que se valorará más la propiedad directa sobre entregables y menos el trabajo de intermediación. Para clientes, el impacto inmediato suele ser bajo, salvo cuando estos recortes vienen acompañados de cierre de proyectos o cambios de producto. Para inversores, el mercado tiende a leer estas decisiones como un giro hacia eficiencia y reasignación de recursos hacia negocios de margen alto, con AWS y la IA como eje.
El riesgo está en el equilibrio humano. Hacer una estructura más “plana” puede mejorar velocidad, pero también puede sobrecargar a quienes se quedan si el recorte se lleva conocimiento crítico o si se recorta soporte que mantenía el trabajo ordenado. Es como podar un árbol: cortar ramas secas ayuda, pero si se eliminan las que dan sombra, el árbol se estresa y da menos fruto.
Amazon apuesta por una operación más ligera, con menos capas y más automatización. El resultado real se medirá en algo muy concreto: si la empresa consigue lanzar productos con más rapidez, resolver problemas con menos fricción y sostener talento en un periodo donde la confianza de los empleados se ha vuelto un recurso escaso.